吉利汽車在中國汽車制造企業中是一個“特殊”的企業。說它特殊是因為它是國內汽車行業十強中唯一一家民營轎車生產經營企業，資產總值超過1100億元，連續3年進入世界500強。產品線涵蓋汽車、摩托車、汽車發動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件等。它收購沃爾沃汽車100%股權，投資英國出租車等。這家只有30來年發展歷史的民營轎車企業，它的快速成長，它的轉型升級，它的高效運營，它的戰略轉移，財務在其中扮演什么樣的角色，IT又是如何來為財務提供支撐服務，吉利集團財務管理部部長淦家閱日前袒露了他的“財務觀”和“IT觀”。
    財務要做的事情
    是配合戰略落地
    作為吉利集團財務管理部部長，淦家閱并沒有像其他的財務總監那樣去講“財務經”，而是談吉利對汽車的理解。
    “我們每個人待得時間最長的有三個空間，一是家里，二是辦公室，三是車里，讓車與互聯網聯系起來變成車聯網、變成真正的智能汽車，是未來的方向。吉利的技術路線是要從傳統的汽車變成新能源企業，向智能化方向發展，未來也像沃爾沃那樣研發無人駕駛汽車。車變成了一個小的生活空間所在，有吃有喝，是一個享受的空間。這是我們今后汽車的發展方向。”淦家閱說，“吉利的發展戰略是‘總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上’，目標是要造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界。”
    “基于這樣的目標，財務要做的事情就是配合戰略落地。”淦家閱說。
    財務
    絕不是“賬房先生”
    淦家閱是在2003年4月1日加入吉利的，在他看來，財務人員要站在老板和業務的角度去思考問題，而不是被動地執行，滯后地執行。財務是數字語言，是企業經營所有一切的數字化反映。當企業制定好戰略，就需要將戰略進行分解，為之配置相應的資源，進入執行環節，透過反饋考核等等一系列環節來形成企業管理的閉環。
    對于汽車這樣一個資金密集、技術密集、人才密集的行業必須要進行精細化管理才有可能贏得真正的競爭力。淦家閱認為，企業進行績效考核不是為了考核而考核，而是為了調度資源，圍繞戰略布局來進行相關的資源配置。預算僅僅是企業管理的方式和方法，把預算做到沒有預算才是最高境界，很多歐洲公司只有預測沒有預算。考核的目的是要檢驗是否產生價值，是否增值，另外還需要從業務的角度換位思考。
    這些年大家在市場上很少看到吉利的降價。“市場業務部門時常來要求降價，但是降價在我們這里并不是慣有的常用手段，吉利應該只做增值的事情，在我看來降價是最簡單的營銷活動。”淦家閱說，“企業需要建立盈利模型，模型要覆蓋整個供應價值鏈，價格不是談出來的，而是規劃出來的、設計出來的，因為你需要考慮到整個價值鏈的可持續發展，給各個制造環節留出合理的利潤空間，形成供應鏈價值最大化。”
    財務需要IT
    快速精準給出數據
    如果大家認同供應鏈的價值不是談出來的，而是規劃和設計出來的；如果大家認同績效不是為了管人，而是未來更好地激勵和更精準地配置資源；如果大家認同企業財務是企業的一切的數字化體現，那么我們就很好理解IT在財務支撐中扮演的重要作用。沒有IT財務就無法快速、精準地獲得數據。
    “吉利為什么要上馬績效管理系統？為什么要采購一套國外的績效管理系統來進行企業的績效管理，一方面現在的吉利集團已經是一個全球化的500強公司，公司的業務、分支機構遍布全球，我們需要一套能夠將全球統一管理起來的平臺。另一方面，這套績效管理系統在汽車全球10大品牌中有9大采用，其中的行業積累和別人的實踐已經將其中的各種問題磨合掉，能夠更好地滿足我們的需求。”淦家閱透露。