很難想象一個曾經在國內市場影響力僅次于Cisco的公司，能下鳳凰涅??的決心；很難想象一個充滿分銷商意識的企業，能夠在5年內成功轉型為一個研發制造商；很難想象獨立僅5年的企業，在4年時間內，完成了核心層設備的海外批量出口。這一切，就是神州數碼網絡告訴我們的一個奇跡。

神州數碼網絡：從分銷到研發的成功第一例
 
回顧中國20年IT發展史，分銷商想成為廠商的并不少見，90年代曾有不少涉足PC制造業，有不少涉足網絡設備制造業。但今天看成功的鳳毛麟角。而在網絡設備這一技術含量很高的行業里，從分銷商向上游挺進，成為網絡設備制造商的成功案例，只有神州數碼網絡這一家。

一個從分銷商起家的公司，能不能成為高技術產品的研發制造商？這個問題，神州數碼網絡公司算是最有資格回答的企業了。

屈指算來，今年恰好是神州數碼網絡的開始自主研發的第十個年頭。當時的聯想與中科院共同組建了一個網絡研究室，聯想出資，計算所出人。那時，聯想研究的方向有交換機、路由器、防火墻（網御的前身）和網管產品。這十年，對神州數碼網絡來說，可謂坎坷。

分銷：注定是網絡邊緣人

初期涉足網絡領域的聯想科技（神州數碼集團的前身），雖然也有網絡的研發機構以及自研產品。但是對整個網絡隊伍來說，最大的能力還是分銷，最大的資源還是渠道。因此，在網絡領域，聯想科技很快能把Dlink的業績做成冠軍，以致于Dlink在大陸的銷售的產品幾乎都是聯想科技賣出去的，從而導致雙方拍手即合的合資動作，直至2002年雙方因發展方向的不同而分拆。

然而，在網絡這個特定的行業領域里，做分銷，永遠無法獲得行業的發言權，只能徘徊于網絡市場的邊緣。2000年以來網絡市場出現的根本性變化，使得這一認識更加清晰起來――網絡行業，本身就不是一個很好的分銷市場。

隨著第一次建網高潮的過去，用戶對于網絡的認識更加清晰，需要也更加深入，而建網的規模也進一步加大。在這樣的需求變化下，用戶需要的是針對自己情況設計的一個整體的網絡解決方案而不再是單一的產品。用戶需要的是網絡的可管理性、可擴展性、以及安全性。分銷模式，在這樣的市場上價值低微，也就沒有了生存的空間。擺在2000年聯想拆分后失去聯想品牌，又經歷與Dlink再次拆分的神州數碼網絡來說，擅長的分銷能力，在這個市場上“英雄無用武之地”。轉型是必然的：要么向上游挺進，成為網絡設備自主研發的制造商，要么離開這個行業，解散了事。

事實上，那就是只有一條路可走：向制造商挺進！

生存，先從思想入手

分銷商是不需要面對最終用戶的；分銷商是不需要知道這個產品為什么要設計成這樣；分銷商不需要知道如何保持產品質量穩定的……但是，作為廠商就必須面對和知道。

分銷商和廠商的差別是很大的，這對于一個血管里流淌的都是分銷血液的企業來說，轉型，必須從思想入手，造廠商的血而不是分銷的血，只有從意識和思想上入手，才能使自己逐步成為一個稱職的廠商。

“舉個例子，在分銷的時候是銷售出去了多少貨，服務中心接到了多少故障電話，返修了多少機器，就能得出一個‘故障率’。分銷只需要知道這些就可以了。但是做廠商，“故障率”這個概念可就沒這么簡單了。首先很多故障用戶自己就解決了，我們可能并不清楚，因此故障率就算低了；其次，返修的都是硬件故障，而對于網絡設備這種需要調試和配置的產品來說，軟故障可能更常見，比如用戶設置錯誤、調試錯誤等等，都能造成用戶網絡不能正常運行。如果不把這些做分銷商看不到的問題計算到‘故障率’里面來，我們很可能對產品‘很滿意’，但事實上是用戶抱怨很多。所以，作為廠商的‘故障率’是一個綜合概念，有了這些意識，我們才能夠知道如何讓軟件界面更友好，如何降低用戶自行配置出現錯誤的概率等等。做廠商跟做分銷有很大很大的差別。”在神州數碼網絡工作10年有余，從銷售一直做到今天常務副總經理的黃堅這樣說。

那個部門對企業貢獻最大？分銷的企業很簡單，就是銷售的貢獻最大。因此，在分銷的文化里面，鼓勵銷售，刺激銷售隊伍發揮價值是最重要管理原則，因而，優秀的銷售在公司里面自然是“功臣”。但在網絡設備這一高技術含量的領域里，研發隊伍才是整個企業的核心，是企業的“功臣”。

“在轉型的這個過程中，很多優秀的銷售都離開了，因為他們已經習慣了分銷給自己帶來的優越感，包括個人收益，甚至于工作方式。”黃堅說：“讓一個已經習慣了某種工作方式的人去改變現狀是很困難的，但是企業發展需要我們每個人作出調整，跟上企業發展的步調，否則必然面臨淘汰。”

“幾年過來，整個公司的文化已經全然轉移到研發隊伍為核心的意識上了，給研發隊伍開怎樣的條件，其他部門都認為這是應該的。因為他們在日常工作中感受到了研發給我們這個企業帶來的巨大變化，研發隊伍的成績讓每一個工作在一線的員工都感覺‘很踏實’。”

研發：從四面出擊到集中精力造優勢

對一個研發“一無所有”的企業來說，研發充滿了熱情，但也充滿了迷茫。

“拆分之后，我們有很多東西都需要去做。”一直以來就是神州數碼網絡乃至前身聯想網絡的研發負責人向陽朝博士回憶那個“艱苦的日子”時說：“當時的研發基本上分兩個部分內容，一個是基礎工作，比如DCNOS這個開發平臺的打造；另一個是那個領域熱門，就做那個領域的研發。”

“現在看，那個時間確實是有些盲目的。”向博士補充道。

拆分之時，銷售反饋說用戶十分重視堆疊技術，能堆疊的交換機才能賣的好。于是，向博帶領的研發隊伍開始研究各種堆疊技術。

“我們做了二層堆疊，三層堆疊技術，二層、三層混合堆疊技術等等，當時，我們三層堆疊的技術在全球也沒有幾家能做出來。這些技術雖然領先，但是由于缺乏完善的產品體系，其價值是難以發揮出來的。在市場上，形成了產品與整個系統對抗的競爭關系，顯然不能在市場上贏得更多的機會。”

此時的神州數碼網絡可以說是研發四面出擊，什么都做，但是效果并不好。

“回過頭想，實際上我們的研發走了‘被牽鼻子走’的彎路。我們陷入了產品而忽略了用戶的真正需求，用‘管中窺豹’來形容一點都不過分。我們給客戶的不應該是一個產品，而是一個系統，一個系統就必須以一個核心設備為中心，由此而展開全系列的解決方案，來幫助用戶實現建設網絡的目的。”向博士說：“基于這樣的認識，我們認為必須以二層、三層交換機為核心，來展開整個網絡的產品設計。同時，以教育行業，這一應用最豐富而復雜的領域為核心，這里的問題都解決了，也就實現了其他行業的解決方案。”

于是，二層網管千兆核心交換機的研發成了當時的重中之重。2003年，拆分一年之后，DCS-3526誕生了，這個產品的出現創造了單品利潤率的公司記錄，讓公司管理層和一線員工看到了自主研發的力量。

向博說：“這個產品的良好業績，給了我們整個隊伍一個信心，讓我們認識到研發的思路是正確的，沿著這個思路走下去，我們就能夠逐步贏得市場競爭力。”

“但是，由于研發經驗不足，考慮不周全，DCS-3526后來出了很多問題，主要是產品架構設計思想不夠好，出現的不穩定現象無法通過修補的辦法處理好，而且在功能擴展上考慮太少，制約了應用。后來我們用新的架構重做了這個產品，這是研發必須交的學費，經驗就是這樣經過不斷的成功和失敗積累起來的，經驗越多，做的產品就會越好。”

此后，2004年推出了三層萬兆核心交換機DCRS-7600系列，2005年，神州數碼網絡全線交換機產品通過了國際IPv6官方組織“IPv6 Ready”的銀牌和金牌認證，成為國內第一家獲得金牌認證的企業，從而在下一代網絡的競爭中贏得了領先權。

從四面出擊的做研發，到以三層交換機為核心，以全網安全為重要訴求的神州數碼網絡解決方案成功贏得了市場的認可，神州數碼網絡的行業地位蒸蒸日上。

轉型，每個毛孔都需要認真改造

做廠商可不是那么簡單的一個事情。從分銷商轉型到廠商，更不是一個簡單的事情。

“做研發可不是只把產品在實驗室里面做出來就可以了，這一點，往往會被很多研發人員所忽略。還必須做到這個產品商用后不存在任何不穩定的問題，否則不但影響客戶對產品的接受程度，還將給企業帶來大量的服務成本。基本上，整個企業的運作，每個部分都必須作出調整，有很多東西要學。”神州數碼網絡現任總經理解云航說。

“舉例來說，我們DCRS-7600系列核心交換機的設計是很成功的，多批次的市場反饋都讓我們十分滿意。但是，當我們這個產品市場銷售規模變大的時候，有些批量的產品出現了質量不穩定問題，說明我們在整個過程管理上還有欠缺。這就逼著我們必須學好質量體系控制的課程，要從研發源頭抓設計、抓工藝，細致實施ISO9000認證。從供應鏈管理上要抓科學管理，做好篩選、把控等工作，產品出廠前的嚴格測試和封裝。這一完整流程的科學管理，才能把辛辛苦苦研發出來的產品做好，讓用戶滿意，才能夠使得我們的市場根基更穩固。”

“02年～06年期間，是國內數據網絡市場洗牌的關鍵時期。02年國內做網絡的品牌不下30家，06年，在市場競標中，我們只能看到最熟悉的幾家了。”解云航說：“能活下來，研發是關鍵，而整個企業系統的成功轉型，才是保障沒有被洗掉的基礎。”為此，神州數碼網絡經受了質量不穩定困擾；經受了產業鏈變化的困擾；經受了市場非理性競爭和不正當競爭的困擾……“剩下來的企業都是優秀的企業，在下一輪洗牌的過程中，要生存下來，需要對企業的每個毛孔都仔細梳理，使之更適應高技術激烈競爭情況下的研發制造要求。”

“在后面的工作中，我們將大幅增加研發投入，同時加強項目管理水平的建設；加強研發的科學管理，在發揚拼命精神的同時，做到科學拼命……”解運航說到。

2006年年底，神州數碼集團年度會議上，常務副總裁林楊拍著解云航的肩膀說：“你們做廠商的感覺越來越好了，我們都得向你們學習啊！”