對于依賴信息化建設的高科技企業來說，公司重組與IT項目相遇，就像改裝行駛中的汽車，風險極大。組織變了，戰略變了，原來投入的項目如何生存？如何應對不斷變化帶來的IT實施的風險？ 

上海貝爾阿爾卡特（Alcatel Shanghai Bell，以下簡稱ASB）創造了一個"邊合并，邊成功"的奇跡。 

2001年10月23日，《上海貝爾公司中方部分股權轉讓予阿爾卡特公司的備忘錄》簽定； 

2002年5月28日，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司成立； 

2002年7月2日，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司正式運營…… 

一串歷程表，將上海貝爾與阿爾卡特兩個名字聯系在了一起。然而，擺在當時的CPC@Sbell項目總監朱戰備（現任ASB副總裁兼CIO）面前的一個問題是，原已投入建設的一個大型項目-CPC（產品協同設計）項目的實施，是否還可以開展下去。 

戰略突圍：CPC"升級" 

相比于在全球有著十萬名員工、年銷售額上百億歐元的阿爾卡特龐大帝國，原上海貝爾只是個"小蘿卜頭"。要融入到歷史悠久的阿爾卡特大家庭中，首先面臨的是明確策略。 

早在2000年，原上海貝爾因為技術需要，要大幅度提高開發水平，進行了CPC的項目規劃、建設，然而項目尚未完成，兩家公司合并。 

在組織機構變化下，這個大型項目建設何去何從？ 

ASB管理層認識到，新公司成立，要有一個明確的定位，通過CPC這個項目的繼續推進，一方面可以更快地使新公司融入阿爾卡特全球知識庫，配合、促進阿爾卡特集團One Company戰略的實現，另一方面可以通過這個項目的推動，顯示出新公司在產品開發方面的能力。 

2002年8月份，朱戰備一個星期奔波于三個國家之間，與阿爾卡特管理層溝通。 

最終得到了阿爾卡特公司的"認可"-原上海貝爾的CPC@Sbell項目，被正式批準為阿爾卡特全球項目，并更名為PDM@Alcatel。同時，意大利和加拿大類似的項目，也可以合并起來。朱戰備被任命為整個項目的項目總監。從2002年8月份到2004年6月份，朱戰備一直是該項目的總監。而負責原上海貝爾CPC項目的合作伙伴HP、PRTM等公司，很快轉入到為ASB實施PDM項目的階段。 

借助"外腦"PDM起步 

作為全球化的阿爾卡特公司，多年建設中，具有多種不同的復雜系統和管理要求，他們希望借助新建立的ASB的PDM項目，改進開發中的數據工具，推動其產品設計進一步發展，但同時又要求ASB的系統，按照統一的產品管理標準進行。 

復雜的管理要求和變化，成為這一階段的突出特色。HP的集成服務部門、開發中心，以及PRTM咨詢公司等眾多合作伙伴，在方方面面的變化中，為ASB梳理和優化業務流程梳理、規劃IT流程，并最終落實系統開發流程，進行系統開發。這一階段，ASB建立了基于產品管理平臺的產品信息管理、變更管理和配置管理等應用。此后，在朱戰備的帶領下，ASB的PDM項目進行了第三階段-實現與ERP等企業其他信息系統的集成。 

PDM項目走向"全球" 

從2002年初的項目啟動，到2004年6月的客戶驗收，ASB的PDM項目宣告了開發階段的順利完工，真可謂"兩年磨一劍，一朝成利器"。 

作為第一個由ASB主導的阿爾卡特全球研發管理改革項目，產品生命周期管理項目的成果，在2004年2月巴黎舉行的阿爾卡特全球管理年會上得到了高度肯定。項目組開發的PDM系統，作為阿爾卡特的標準應用取代了原先各事業部各自的PDM系統，使得阿爾卡特實現了產品研發管理和市場應用之間的"無縫"對接，從而在整個阿爾卡特大家庭內實現"隨處設計，隨處制造"。 

目前，PDM項目已進入第四階段的推廣過程。根據計劃，該項目將在德國、意大利、加拿大等國家繼續推廣進行。 

用戶感言 

目前阿爾卡特公司總部設立了專門的機構，協調PDM@Alcatel全球的實施推廣工作，但所有的系統開發都是在上海。而相關的用戶驗證和性能測試，主要放在歐洲。 

這個項目進行到今天，我認為有以下幾個比較成功的因素： 

高層的眼光 

項目成功得到了公司最高管理層的重視和支持，他們甚至采取了極端手段，停掉了有些國家的類似項目，使整個項目得以整合。從戰略角度來說，這是公司管理層的高瞻遠矚。尤其作為我們這樣一個跨國公司，允許我們尋找一個共同的解決方案，管理各種類型的產品設計，并非所有的人都認同。最高管理層能有這個意識，是一個蠻成功的經驗。 

成功的實施方法論 

這一點非常重要。我們這個項目的實施中，兼顧了惠普的項目管理方法論和阿爾卡特項目管理的管理流程，以及PRTM的方法論。我們選擇了很好的合作伙伴。 

實施團隊要有"一個項目"的概念 

作為ASB項目，其項目成員來自多方面。我倡導，你進入這個團隊，就不是上海貝爾的人，不是阿爾卡特的人，不是惠普的人，而都是這個項目團隊的人。大家要共同規定如何在預算規定的時間內把項目完成，出現問題，大家共同克服，而不是說這個該是你客戶要去解決的等。最后大家非常親密，以至有人訪問，我們項目組，都分不清誰是惠普的人，誰是貝爾的人。 

自己掌握需求 

與方法論同樣重要的，是企業需要自己了解自己的需求。沒有這種清晰的自我認識和了解，不要說龐大的整合項目，就是簡單的小應用，也無法成功。當然需要并不意味著都是合理的，所以惠普作為強大的合作伙伴，其深厚的咨詢、開發經驗，在流程合理性和優化方面，發揮巨大的作用。 

千萬不要有太多的專家 

很多人認為一個項目中強勢的人越多越好。其實不對。強勢的人常認為自己掌握真理，難以接收他人，所以項目當中有很多不同的聲音，一個團隊的思想就形不成。其實只要抓住關鍵問題和環節就足夠了。如在一個項目實施中，用戶要重點抓需求與測試兩塊，其他的工作可以讓顧問做得多一點。不要太不放心，這還是值得賭一下的，這樣公司常常又省錢又能夠達到效果。 

少用太多有經驗的人，咨詢公司派了有經驗的人，你就說，我只需要一個。 

(上海貝爾阿爾卡特副總裁及首席信息官朱戰備) 

廠商經驗 

項目在更名中調整 

ASB的產品生命周期管理（PLM）項目從立項到現在經過了兩次更名。項目開始之初，惠普推薦的PLM解決方案叫做CPC（Collaborative Product Commerce），強調的是PLM解決方案的協作優勢，于是項目代號就叫做CPC@Sbell（Sbell - Shanghai Bell）。上海貝爾與阿爾卡特合并之后，這個代號很自然地改成了CPC@ASB。 

2002年10月28日，當PLM項目正在緊鑼密鼓地籌劃進入第二階段的各項準備工作時，從阿爾卡特總部傳來了一個令人驚喜的消息：ASB的PLM項目被正式批準為阿爾卡特全球項目，其代號也隨即更名為PDM@Alcatel（PDM - Product Data Management，產品數據管理，是PLM中最重要的一個IT應用系統），同時阿爾卡特在全球各地的類似項目全部停止。這就是這個PLM項目的第二次更名。 

看上去只是一個單詞的改動，但這一改動卻標志著ASB的PLM從一個本土的應用提升為阿爾卡特的全球推廣，在阿爾卡特全球研發體系中擁有了自己的一席之地；這也標志著PLM項目跨入了一個新的發展階段，即以ASB為主導的阿爾卡特全球研發管理改革，其目標也隨之提升為：打造阿爾卡特全球研發平臺通用的IT整體解決方案。這既是對PLM項目前期成果的肯定，同時也為項目的發展描繪了新的藍圖。 

在"跑位"中共成長 

在項目實施過程中，最大的挑戰就是這個項目正好處于項目定位調整和ASB組織結構調整過程中，需要應對不少"突發事件"。在大目標之下，微調小目標，這需要對流程、技術方案等進行調整。對任何項目的實施來說，都是巨大的挑戰。 

同時，ASB作為較年輕的企業，在系統應用中趨于采取更新的技術產品，而為了要兼顧總公司多年應用的復雜環境，適應其數據交換模式，不得不做一定的調整。 

這種情況，無論企業還是咨詢公司，都需要不斷積極的"跑位"，適應變化。在雙方的合作中，成熟的企業標志，就是聽取咨詢顧問的建議，自己把握方向，而不是被顧問"牽引"。 

惠普公司不是簡單地引導ASB采用最新的產品技術，而是更多地幫助ASB全面權衡應用需求，分析不同方案的優劣差異，引導ASB自己選擇。 

ASB也是堅決不全身靠在咨詢公司的身上，而是在不斷學習中主動成長。朱戰備鮮明的風格，就是自己明白自己的選擇。他所帶領的ASB團隊，有著極強的學習熱情和能力。如ASB的技術人員，不放過實施過程的任何環節，哪怕一個很小的開發，他們也要學習掌握。因為他們做好了未來自己運維管理的準備。這樣的項目建設過程，最終使應對變化，成為了相互學習的機會。 

成功不等式 

阿爾卡特在ASB的發展中，注入著"One Company"理念。朱戰備博士，將這樣的思路引申到了項目實施中。即來自不同合作方的實施人員，"脫掉"原來的企業背景，共同融到ASB項目中，成為One team。這種富有建設性的團隊氛圍，為共同面對項目實施中的"變化"，提供了很好的管理方式。此外，朱戰備博士的知識素養和個人魅力，也是ASB項目獲得成功的大砝碼。項目的推進，在流程方法和技術應用之外，離不開人員，尤其是項目的領軍人物起到的作用。因此，概括地說，清晰的戰略＋成熟的實施方法＋核心人物（團隊）≥成功。（HP 惠普有限公司咨詢與集成事業部 PMP郝駿） 

鏈 接 

PDM產品數據管理(PDM Product Data Management)是以產品為中心，通過計算機網絡和數據庫技術，把企業生產過程中所有與產品相關的信息和過程集成起來進行管理的技術。 

CPC協同產品商務CPC（Collaborative Product Commerce），定義了一類Internet技術的軟件和服務，它能讓個體在整個產品生命周期中協同開發、制造和管理產品，而不管他們在產品商業化流程中擔任什么角色、使用什么樣的工具、在什么地理上或供應網中位于何處。 

有專家認為，CPC把傳統PDM的功能擴展到了廣義企業的信息、流程和管理集成平臺的高度。 

PLM產品生命周期管理（PLM Product Life Management）從技術角度上來說，是一種對所有與產品相關的數據在其整個生命周期內進行管理的技術。迄今為止，它是惟一面向產品創新的系統，也是最具互操作性的系統。例如，如果企業為了制造的用途，使用PLM軟件來真正管理一個產品的全生命周期，它需要與SCM、CRM特別是ERP進行集成。 

PLM與PDM與CPC 

PLM與所有與產品相關的數據的管理有關，與PDM密不可分。可以說PLM完全包含了PDM的全部內容，PDM功能是PLM中的一個子集。但是PLM又強調了對產品生命周期內跨越供應鏈的所有信息，進行管理和利用的概念，這是與PDM的本質區別。CPC更強調利用Internet技術，把產品設計、工程、原料選用(包括制造和采購)、銷售、營銷(及其它職能部門)、現場服務以及客戶緊密地聯系在一起，形成一個全球知識網，用于協同完成產品的開發和管理工作。